Exporterfolg mit Premium-Fruchtsaft

Best Practice-Beispiel Getränke-Export

Das 1805 gegründete Unternehmen Haus Rabenhorst startete als kleines Weingut, hat sich aber mittlerweile auf Premium-Saft im Bio-Segment spezialisiert und stellt jährlich 15 Millionen Liter Direktsaft her, die in 36 Millionen Flaschen gefüllt werden. Die Marken Rabenhorst und Rotbäckchen vertreibt das mittelständische Unternehmen mit über 51 aktiven Partnern in 39 Ländern. Peter Weishaupt verantwortet seit zwölf Jahren das Exportgeschäft und gab bereits beim Export Forum German Beverages 2020 im Rahmen der BrauBeviale Special Edition Einblicke in die Exportstrategie des Fruchtsaft-Herstellers. Im Interview schildert er, worauf es aus seiner Sicht ankommt, um erfolgreich Getränke zu exportieren.

Herr Weishaupt, wann ist Ihr Unternehmen in den Fruchtsaft-Export eingestiegen?

Peter Weishaupt: Der exakte Startpunkt lässt sich nicht mehr genau bestimmen. Erste Exportaktivitäten kamen aber ungefähr Anfang der 1950er-Jahre mit dem Start der Marke Rotbäckchen auf – das war noch Gelegenheitsexport. Haus Rabenhorst hat damals auf einzelne Anfragen aus Belgien und der Schweiz reagiert.
Ab den 1980er-Jahren sind Exportaktivitäten besser dokumentiert, es handelte sich aber weiterhin um ein passives Exportgeschäft.  

 

Ab wann wurde der Export im Haus Rabenhorst strategisch angegangen?

Weishaupt: Mein Vorgänger hat Mitte der 2000er-Jahre erste strategische Exportkonzepte erarbeitet und Marktanalysen gemacht. Seitdem nehmen wir das Thema Export ernst und haben es zu einem Teil unserer Unternehmensziele gemacht.

War von Anfang an klar, dass es im Ausland einen Markt für deutschen Premium-Fruchtsaft gibt?

Weishaupt: Das hat sich entwickelt. Von der wirtschaftlichen Dynamik, die nach dem Fall des Eisernen Vorhangs in Osteuropa entstanden ist, haben wir beispielsweise enorm profitiert. So kamen zum Westeuropageschäft dann die Märkte in Osteuropa hinzu. Von da aus hat es sich weiterentwickelt, und wir haben begonnen, uns mit Exportmärkten in Übersee zu beschäftigen.
Je mehr man auf internationalen Messen Präsenz zeigt, im Internet und vor allem in Netzwerken aktiv ist und in mehr und mehr Ländern bekannt wird, desto mehr potenzielle Partner werden auf die Marke aufmerksam. 

Haben Sie sich das alles selbst erarbeitet oder gibt es Hilfestellungen, auf die man zurückgreifen kann, wenn man als Getränkehersteller ein Exportgeschäft aufbaut?

Weishaupt: In den ersten Jahren war es vor allem mit der Marktforschung schwierig, da es damals das Internet noch nicht gab. Trial and Error war deshalb oftmals das Mittel der Wahl.
Im Zuge der Systematisierung haben wir uns konkret nach Exportfördermöglichkeiten umgeschaut. Wir hatten keine riesigen Budgets, sind nie in ein großes Risiko oder in Vorleistung gegangen. Insofern war es wichtig, geförderte Maßnahmen in Anspruch zu nehmen und die Märkte kontinuierlich mit langfristiger Perspektive zu entwickeln.
Das sind zum einen Messeauftritte auf Auslandsmessen, die vom Exportförderprogramm des Bundeslandwirtschaftsministeriums kofinanziert werden. Und zum anderen organisierte Geschäftsreisen in ausgesuchte Zielländer. Zudem werden Informationsveranstaltungen zu bestimmten Märkten im Rahmen dieser Programme angeboten. Die Unterstützung ist hier in den letzten Jahren immer besser geworden.
Darüber hinaus stehen die einschlägigen Export-Fachverbände sowie auch die Auslandshandelskammern immer zur Verfügung und teilweise auch Agrarreferenten der deutschen Botschaften. So kommt man dann über die aufgebauten Netzwerke an die entsprechenden Informationen. Das hat auch einen selbstverstärkenden Effekt, der braucht Zeit, aber der hilft natürlich auch dabei, von potenziellen Partnern wahrgenommen zu werden. 

Welchen Anteil hat das Exportgeschäft von Haus Rabenhorst am Gesamtumsatz des Unternehmens?

Weishaupt: Derzeit erwirtschaften wir rund 15 Prozent des Unternehmensumsatzes mit unserem Exportgeschäft. Wobei man wissen muss, dass wir in den letzten zwölf Jahren das Umsatzwachstum unseres Gesamtumsatzes mehr als verdoppelt haben. Absolut gesehen ist das Exportwachstum also noch erfreulicher.
Und das nur mit Marke! Wir wollen – auch wenn es länger dauert – die Marke weiterentwickeln und perspektivisch auf 20 Prozent plus x kommen. Das Geschäft mit Handelsmarken haben wir vor einigen Jahren bewusst eingestellt, weil es für unsere Unternehmensziele nicht interessant ist. 

Was sind heute Ihre wichtigsten Zielmärkte?

Weishaupt: Unser Exportgeschäft hat sich bisher zu je einem Drittel auf die Märkte Westeuropa, Osteuropa und Asien verteilt. In den letzten fünf Jahren hat sich der Schwerpunkt deutlich in Richtung Asien verlagert, wo wir mittlerweile etwa gut 50 Prozent der Exportumsätze tätigen.
Unsere größten Märkte sind heute Südkorea und China – das hat sich allerdings erst in den letzten Jahren so entwickelt. Auf Platz drei und vier liegen Ungarn und Hongkong. Erst dann folgen die Niederlande, Frankreich und Österreich. Die Märkte sind sehr unterschiedlich. Am ehesten lässt sich noch der österreichische mit dem deutschen Markt vergleichen – auch die Zielgruppen sind hier relativ ähnlich.
In Ungarn sind wir schon sehr lange präsent, weil wir dort einen langjährigen und sehr zuverlässigen Partner haben, der uns dort in den letzten 25 Jahren zum Marktführer für hochwertige Säfte gemacht hat. 
Ein weiteres Highlight ist Hongkong. Wir arbeiten dort schon seit über 20 Jahren mit dem gleichen Partner zusammen, der unsere Marke Rabenhorst dort sehr bekannt gemacht hat.

Der Erfolg im Export hängt anscheinend ganz entscheidend davon ab, mit welchem Partner man zusammenarbeitet …

Weishaupt: Absolut! Natürlich ist es wichtig, eine gute Marke und ein qualitativ hochwertiges Produkt zu haben, aber der Partner ist gleichwohl sehr entscheidend. Es ist das A und O, einen treuen und loyalen Partner zu haben, der das Produkt versteht.
In allen unseren Top-10-Märkten arbeiten wir mit kleinen Handelspartnern zusammen, die wenige Marken oder teilweise sogar nur uns vertreiben. Diese Partner konzentrieren sich voll auf unsere Marken. Bei größeren Handelspartnern, die 50 oder 100 Marken vertreten, haben wir die Erfahrung gemacht, dass man dort nur eine Marke unter vielen ist. Die haben zwar zunächst größere Möglichkeiten, unsere Produkte zu distribuieren, aber der Fokus liegt nicht darauf, und das merkt man.

Bei einem Produkt, das einen höheren Erklärungsbedarf hat, ist das wahrscheinlich noch wichtiger …

Weishaupt: Ja, denn über einen Cranberry-Saft muss und kann ich etwas anderes erzählen als über einen Granatapfel-Saft, und ich muss auch erklären, warum unsere Produkte im Vergleich zu einem herkömmlichen Saft eine andere Preisstellung haben.
Das sind keine Schnelldreher. Der Partner braucht entsprechend mehr Zeit, um die Marke zu entwickeln.

Der Kern der beiden Marken bleibt bei Ihrer Exportstrategie ja gleich – wie unterscheiden sich die Zielgruppen in den Zielmärkten?

Weishaupt: Wir mussten lernen, dass die Zielgruppen sich deutlich von der in Deutschland unterscheiden. Die Marke Rotbäckchen ist überall eine Familienmarke, aber Rabenhorst spricht in Deutschland vor allem die Generation 50+ an, die traditionell im Reformhaus einkauft.
Die Unterschiede fangen schon in Europa an. In England beispielsweise spielen Trends aus den USA eine größere Rolle, und dort haben wir ein eher jüngeres Publikum.
Noch stärker haben wir das in Asien gemerkt. In Hongkong kaufen jüngere Frauen unsere Produkte ein, die zum LOHAS-Konsumententyp (Anm. d. Red.: Lifestyles of Health and Sustainability) zählen. Also ganz anders als die relativ konservative Zielgruppe, die wir in Deutschland bedienen.
Auf diese Differenzen müssen wir reagieren, das gilt auch für unterschiedliche Vermarktungswege in den Zielländern. In Südkorea sind wir beispielsweise sehr erfolgreich mit Teleshopping. Darauf wären wir selbst nie gekommen. Aber dank unseres Partners in Korea, der Erfahrung mit dieser Art des Vertriebs hatte, sind wir in diesen für Deutschland ungewöhnlichen Vermarktungskanal eingestiegen. 
Nur wenn man auf solche Chancen und Anforderungen des Marktes flexibel reagiert und gemeinsam mit dem Partner Produkte und Vermarktungsstrategien entwickelt, hat man Erfolg im Export.

Welche Rolle spielen die Sozialen Medien in Ihrer Exportstrategie?

Weishaupt: Die Sozialen Medien sind für uns im Export entscheidend, weil sie international noch viel stärker genutzt werden als in Deutschland. Wir haben zum Beispiel mit China und Südkorea Märkte, in denen teils völlig andere Social Media-Plattformen genutzt werden als im Westen. Dafür muss man einen guten Partner haben, der sich in der Medienlandschaft vor Ort auskennt.
Hier zeigt sich einmal mehr, dass die Partnerwahl der Schlüssel zum Export ist. Da kann man viel falsch machen, und man kann schnell ein paar Jahre verlieren, wenn man erst nach einiger Zeit merkt, dass man den falschen Partner hat.
Gerade beim Thema Social Media ist das Vertrauen zum Partner sehr wichtig. Wir geben ihnen zwar die groben Linien und einen Social-Media-Guide vor, aber mehr können und wollen wir von hier aus nicht steuern. 

Wie finden Sie Ihre Partner?

Weishaupt: Unsere Partner sollten auf jeden Fall eine Kompetenz in den relevanten Vertriebskanälen für gesunde Produkte haben. Auf Basis dieser Vorauswahl kommt es dann ganz entscheidend auf die persönlichen Gespräche an, weil es sich bei Lebensmitteln um emotionale und erklärungsbedürftige Produkte handelt. Da muss man ein Gefühl für den Partner entwickeln und ihn mehrfach treffen.

Das Haus Rabenhorst arbeitet beim Export mit 51 Partnern in 39 Ländern. Klingt aufwändig … Wie halten Sie da die Fäden zusammen?

Weishaupt: Die Reisen zu unseren Partnern sind natürlich ein zentraler Punkt. Aber im letzten Jahr mussten wir lernen, auf anderen Wegen den Kontakt zu halten. Das Reisen fehlt mir sehr. Sicher kann man einiges virtuell organisieren, aber der persönliche Kontakt bleibt weiterhin entscheidend. 
Darüber hinaus muss man im Unternehmen selbst eine gute Organisation haben, die die Partner in den Zielländern steuert. Wir haben drei Area-Manager, die für West-, Osteuropa und Asien verantwortlich sind und dort Prioritäten setzen. Ein Backoffice, das uns den Rücken freihält und die Abwicklung organisiert ist ebenfalls unverzichtbar.
Wenn man ein gutes Reporting aus den einzelnen Märkten einfordert, kann man die Partner darüber steuern und Ziele setzen. Man muss sie aber auch mit Budgets unterstützen. 

Liefern Sie auch Input aus den Auslandsmärkten an Ihre Produktentwickler in Deutschland? Oder fließen die Impulse nur in eine Richtung?

Weishaupt: Tatsächlich läuft das inzwischen in beide Richtungen. Wir entwickeln die meisten Produktinnovationen natürlich hierzulande. Aber es gibt auch schöne Beispiele, bei denen unsere ausländischen Partner mit Ideen auf uns zugekommen sind. 
In den 2000ern schwappte der Weizengras-Trend aus den USA nach England. Und unser englischer Partner hat uns gefragt, ob wir nicht ein Getränk mit Weizengras entwickeln könnten. Das Produkt verkaufen wir immer noch sehr erfolgreich in England und in Ungarn. 
2020 haben wir die neue Produktkategorie Shots entwickelt, die den Trend hin zu funktionellen Getränken bedient. Ideentreiber für eine neue Variante waren hier unsere koreanischen Partner, die gesagt haben, dass wir unsere Nahrungsergänzungsmittel für den koreanischen Markt anders dosieren sollten.
So entstand nach langer Vorbereitungs-, Abstimmungs- und Testphase ein Produkt mit einem eigenen Rezept, das wir so in Deutschland aufgrund unterschiedlicher Konsumgewohnheiten nicht anbieten und vermarkten würden. In Korea starten wir jetzt damit eine große Home-Shopping-Kampagne mit hoffentlich großem Erfolg …

 

Welche Tipps haben Sie mit Ihrer langjährigen Exporterfahrung für exportwillige Getränkehersteller aus Deutschland?

Weishaupt: Ganz kurz gesagt: Nutzen Sie Ihre Netzwerke, etablieren Sie das Exportgeschäft als Unternehmensziel und beobachten Sie die Märkte genau, um flexibel auf Entwicklungen reagieren zu können.